Blog: Die Rolle der Führungskräfte in der Transformation

Die Umgestaltung von Unternehmen ist schon immer der Normalzustand gewesen. Mitarbeiter kommen neu dazu oder verlassen das Unternehmen, neue Produkte werden eingeführt und Kunden gewonnen oder verloren, Produktionsprozesse oder Methoden werden aktualisiert usw. So normal Veränderung also einerseits ist, so groß ist die Aufregung, wenn über Veränderungen gesprochen wird oder ein größerer Change ansteht. Es gibt offensichtlich ein ganzes Kontinuum von Veränderung, von der unterschwellig ablaufenden Anpassung bis hin zu disruptiven Umwälzungen ganzer Ökonomien.

Ein ebensolches Kontinuum ist auch auf Seiten der Beteiligten und Betroffenen zu beobachten. Manche Menschen denken nur selten über Veränderung nach oder vermeiden explizit die Auseinandersetzung, andere versuchen Veränderungen aktiv voranzutreiben. Während die einen also im Wellnessbereich der Unternehmen ihre Gewohnheiten pflegen, sind die anderen draußen unterwegs, lernen Neues und trainieren so ihre „Transformationsmuskeln“. Denn eines ist klar: Disruption ist nur für die Unvorbereiteten disruptiv. Wer sich mit Veränderung auseinandersetzt wird früher erfahren, was ansteht und darauf besser vorbereitet sein.

Mit all diesen Unterschieden müssen die Verantwortlichen klarkommen, wenn wir über eine Transformation sprechen. Das tun wir aktuell alle, denn die Veränderungsrate in der Wirtschaft steigt kontinuierlich an. Es lohnt daher umso mehr, dem Thema Transformation Aufmerksamkeit zu schenken und sich bewusst zu machen, wie der eigene Kontext betroffen ist, d.h. unter anderem, wie die eigene Rolle in einer Veränderung aussieht. Für Führungskräfte gehört dies zum Alltag, denn etwas verkürzt gesagt ist die Rolle der Führungskraft darauf ausgerichtet, Veränderung zu treiben und Konflikte zu lösen. Die Konflikte im Rahmen einer Transformation resultieren immer wieder aus sehr ähnlichen Widersprüchen:

• Arbeitsbelastung der Mitarbeiter vs. die Zeit, die für die Auseinandersetzung mit dem Neuen benötigt wird
• Kein oder wenig Wissen/Erfahrung mit dem Neuen vs. gefühlter Attraktivität des Bekannten oder dem Gefühl schon gut vorbereitet zu sein
• Wahrnehmung einer Transformation als planbarer Prozess vs. der Realität eines soziale gesteuerten, schwer vorhersehbaren Prozesses
• Fehlende Erfahrung mit der Gestaltung von Transformation vs. einem methodischen Vorgehen
• Usw.

Umgekehrt fallen immer wieder Erfolgsfaktoren für eine Transformation ins Auge:

• Manager, die sich permanent und intensiv (!) weiterbilden, da ihnen klar ist, dass die Vielfalt und Geschwindigkeit der Veränderungen auch sie betrifft. Die Haltung, dass man nicht mehr viel lernen kann, da man ja bereits viel Erfahrung gesammelt hat, ist irrig. Digitalisierung, Agilisierung und andere Entwicklungen sind neu und mit Erfahrungen aus der Vergangenheit nicht zu meistern.
• Diese (weiter)gebildeten Manager entwickeln – idealerweise gemeinsam mit Mitarbeitern und Experten – eine Geschichte, die als Leitbild für die angestrebte Zukunft dient. Menschen werden durch Bilder und Geschichten inspiriert und nur wenn die Zukunft mit einer motivierenden Geschichte verknüpft ist, wird eine Transformation glücken können.
• Auf dieser Basis kann eine Transformation als infinite, organische Entwicklung konzipiert werden. Eine feste Struktur mit terminiertem Ablaufplan wird von der Realität stets überholt und schnell ad absurdum geführt.
• Zu diesem Entwicklungsprozess gehört auch die Frage, wie die Skalierung von Motivation, Qualifikation und Organisation von dem relativ kleinen Transformationsteam auf die Gesamtgruppe der Betroffenen erfolgen soll. Für diese Überlegung sind die eher langsamen Qualifizierungsprozesse ebenso wichtig wie die Frage, wann welche (unumkehrbare) Organisationsveränderung erfolgen soll.
• In dieser Überlegung liegt wiederum ein wesentlicher Input für die Frage, welche Informations- und Beteiligungsprozesse / -instrumente zum Einsatz kommen sollen. Es ist ein Unterschied, ob eine schnelle Informationsverteilung über (Web)Konferenzen und PowerPoint oder über Beteiligungsformate und die Nutzung Liberating Structures wirksamer ist. Übrigens werden beide Beispiele wahrscheinlich zum Einsatz kommen, es geht primär um die Frage, was wodurch erreicht werden kann.

Diese Auflistung, die nur Beispiele aufzeigt und sicher nicht vollständig ist, zeigt klar, dass eine erfolgversprechende Transformation als Lern- und Organisationsprozess in einem komplexen sozialen Kontext verstanden werden sollte. Es lohnt sich also, sich etwas intensiver mit der professionellen Gestaltung von Transformationen auseinanderzusetzen.

Der Einstieg in das Thema kann darin bestehen, sich darüber klar zu werden, was „Agil“ wirklich bedeutet, wo es im eigenen Unternehmen Sinn macht und vor allem, wie Agile Arbeitsorganisation wirkt. Das ist gar nicht so schwer, wie das folgende Beispiel zeigt: Im Innovation Lab der HSBA in Hamburg kamen 30 Unternehmer zusammen, um mehr über Agile Arbeitsorganisation zu erfahren. Sie erlebten aus erster Hand erleben, welchen Unterschied eine klassische Arbeitsorganisation in Relation zu Agiler Arbeitsorganisation macht. Über den spannenden Abend wurde im Magazin der Familienunternehmer berichtet. Den ganzen Artikel finden Sie hier: Agil@HSBA

Ist die Entscheidung für die Nutzung Agiler Arbeitsorganisation gefallen, geht es an die Organisationsentwicklung oder anders formuliert, die Agile Transformation. Ein Beispiel für ein Transformationsmodell und dessen Anwendung finden Sie in diesem Artikel: LINK

Selbstverständlich unterstützen wir Sie gerne bei Ihrem Einstieg ins Thema und bei Ihrer Agilen Transformation. Rufen Sie uns gerne an: KONTAKT