Agiles Organisationsdesign – Auf der Suche nach dem Arbeitsfluss

„Aber ich brauche das Geld!“ Die Diskussion im Team hatte sich emotional und von der Lautstärke her ziemlich aufgeschaukelt. Inzwischen redeten alle auf ein Teammitglied ein, das immer defensiver wurde, offensichtlich in einem Dilemma steckte und sich der Mehrheitsmeinung nicht anschließen wollte. „Aber ich brauche das Geld!“ war der verzweifelte Versuch, mehr Verständnis für die eigene Position zu wecken.

Diese Situation ist ein Beispiel für die Herausforderung, die in vielen Unternehmen auftritt, wenn Agiles Arbeiten eingeführt wird. Die bestehende Organisation und die neuen Arbeitsweisen passen an vielen Stellen nicht mehr zusammen. Im konkreten Fall ging es darum, dass ein selbstorganisiertes, agiles Team eine Entscheidung getroffen hatte, die vom betreffenden Teammitglied ein Verhalten forderte, das in direktem Widerspruch zur individuellen Zielvereinbarung stand. Dem Teamentscheid zu folgen hätte bedeutet, einen guten Teil des individuellen Bonus zu riskieren. Neue (selbstorganisierte Teams) und alte Welt (Leistungsmanagement auf Basis von Jahreszielen) passen hier nicht zusammen. Der Konflikt wurde dadurch gelöst, dass die Führungskraft die Zielvereinbarung aussetze und dem Teammitglied Freiraum gab, eine alternative Leistung einzubringen. Das gab zwar Ärger mit der Personalabteilung aber….

Selbst relativ leicht zu erkennende und zu lösende Widersprüche zwischen bestehender Organisation und agiler Arbeitswelt zeigen, wie sehr die Einführung neuer Arbeitsformen davon abhängig ist, eine passende Agile Organisation frühzeitig mitzudenken, zu konzipieren und schnell umzusetzen. Aber was heißt eigentlich „Agil“?

Der Begriff Agil so inflationär verwendet worden, dass Agil mit Agil nicht mehr so viel zu tun hat. Jedenfalls ist der ursprüngliche Ansatz, d.h. die Agile Organisation von Wissensarbeit, zunehmend aus dem Fokus geraten. Dann wurde eine Zeit lang vor allem über Agile Methoden wie SCRUM diskutiert, oft unter Vernachlässigung der Rahmenbedingungen, die für die erfolgreiche Nutzung von SCRUM und anderen Ansätzen relevant sind. In der Folge erwiesen sich die Versprechen für eine bessere Arbeitswelt als kaum haltbar und es entstand einiges an Frust.

Wer sich heute dem Thema nähert steht vor eine wilden Mischung aus Heilsversprechen, Ablehnung, zunehmendem Genervtsein, klaren Vorgehensanweisungen und mythischen Haltungsempfehlungen und vor allem vor einem Berg an Diskussionsbeiträgen, die nichts aber auch gar nichts mit Agil zu tun haben und das Wort agil missbräuchlich einsetzen. Was tun? Zuerst sollte man sich vor Augen führen, dass eine derart komplexe und umfangreiche Diskussion wertvolle Teile enthalten muss, denn sonst würde sie nicht so intensiv geführt! Fangen wir doch hier gemeinsam an und nähern uns dem Thema Agilität vom Beginn her.

Worum geht es bei Agil oder genauer formuliert bei Agiler Arbeitsorganisation? Der Kern Agiler Arbeitsorganisation ist, Wissensarbeit sichtbar zu machen und daraus einen effizienten Arbeitsfluss zu realisieren!

Lassen Sie uns kurz nachzudenken. Warum sollte man Wissensarbeit sichtbar machen und wie geht das überhaupt? Zunächst ist offensichtlich, dass Wissensarbeit in einer Wirtschaft, die sich von der produzierenden Industrie weg und in eine Wissens- und Servicewirtschaft hineinbewegt immer wichtiger wird.

Bisher sind die meisten Organisationen darauf ausgerichtet, physikalische Produkte (Konsumgüter, Autos usw.) zu produzieren und auszuliefern. Arbeitsorganisation ist vor allem auf die geplante Erstellung / Errichtung dieses Produktes ausgerichtet. Der Mensch und seine Leistung werden dem Produktionsprozess zugeordnet und sehr oft auch unterstellt. Wo dies nicht sinnvoll ist, werden organisatorische Klimmzüge wie eine Projektorganisation, ausgelagerte XYZ-Zentren usw. vorgenommen.

Wird dagegen Wissensarbeit zum zentralen Element der Wertschöpfung, sollte man darüber nachdenken, ob andere Formen der Arbeitsorganisation passender sind. Genau das ist in der Anfangsphase der Agilen Bewegung passiert. Ausgangspunkt war die Frage, wie Softwareentwicklung (ein in hohem Maße geistiger Arbeitsprozess) besser, d.h. produktiver organisiert werden kann. Viele Entwickler hatten mit einer Arbeitsorganisation zu kämpfen, die Kundenbedürfnisse nur initial berücksichtigten und die Entwicklung als vordefinierten Arbeitsablauf planten. In der Folge wurden Veränderungsbedarfe zu spät erkannt, Kundenfeedbacks nicht ausreichend eingebunden und überhaupt die Möglichkeit zur steten Anpassung und Verbesserung kaum möglich gemacht. So ging es nicht weiter, denn es wurden Produkte realisiert, die zum Zeitpunkt der Auslieferung nicht mehr richtig zu den Bedürfnissen der Kunden passten.

Die Agilen Arbeitsmethoden (oder Frameworks), von denen SCRUM nur eine ist, setzten dagegen u.a. auf frühe und intensive Kundeneinbindung, Abarbeitung in Teams, in denen alle relevanten Fachbereiche vertreten waren und häufige iterative Schleifen. Die Softwareentwicklung wurde nicht mehr als Produktionsprozess organisiert, sondern mehr als Kommunikations- und Lernprozess. Das Wissen, die Wissensentwicklung und die permanente Abstimmung der Beteiligten standen ab sofort im Fokus. Die Produktivität ging dramatisch in die Höhe, die Kundenzufriedenheit stieg signifikant!

Wer solche Entwicklungen beobachtet hat, stellte sich natürlich sofort die Frage, ob Agiles Arbeiten auch in anderen Funktionsbereichen und Organisationen einsetzbar ist und wie dies geht. Die Antwort ist eindeutig uneindeutig. Es kommt darauf an! Worauf? Primär sind zwei Faktoren relevant: die Relevanz der Wissensarbeit im gesamten Wertschöpfungsprozess und die Rahmenbedingungen, unter denen gearbeitet werden muss. So können gesetzliche (z.B. Mitbestimmung und Betriebsverfassung) und branchentypische (z.B. Bafin-Regeln für Banken) Parameter die Art und den Umfang Agiler Arbeit signifikant beeinflussen. Es gilt somit für jede einzelne Organisation (und ggf. Teile darin) zu prüfen, welche Vorteile Agiles Arbeiten bringen kann und wie diese zu realisieren sind. In der Prüfung kann auch herauskommen, dass Agiles Arbeiten teilweise oder gar nicht geeignet ist.

Egal wie die Analyse ausfällt wird immer klar, dass eine Agile Arbeitsorganisation in der bestehenden Organisation nicht erfolgreich umsetzbar ist. Diese muss verändert werden, damit Agilität ihr Potenzial entfalten kann. Ein Beispiel gefällig? In einer Agilen Arbeitsorganisation werden die abzuarbeitenden Aufgaben vom Team selbst definiert und deren Abarbeitung organisiert. Die Leistung des Einzelnen geht in der Teamleistung auf. In einem solchen Kontext werden die üblichen Formen der individuellen Zielvereinbarung und -messung sowie die daran gekoppelte Vergütung nicht mehr funktionieren, so wie wir es im einleitenden Beispiel gesehen haben. Werden individuelle Zielvereinbarungen nicht umgehend abgeschafft, werden die individuellen Ziele negative Auswirkungen auf die Teamleistung haben.

Leider sind nicht alle Elemente der Aufbau- und Ablauforganisation, die für eine funktionierende Agile Arbeitsorganisation relevant sind, so offensichtlich, wie im Beispiel der Zielvereinbarung. Es lohnt daher, dass sich jede Fachabteilung mit Agilexperten hinsetzt und eine Analyse (Agility Check) vornimmt. Für eine Personalabteilung und das Personalmanagement haben wir dies im „Schnelleinstieg Agiles Personalmanagement“ (Edelkraut und Mosig, 2019) exemplarisch aufgezeigt. Auf Basis des DGfP-Referenzmodells werden alle Kernaufgaben in HR daraufhin untersucht, ob und wie sie in einer Agilen Arbeitsorganisation passen und ggf. verändert werden müssen.

Vor allem die Themenfelder Organisation, Leistungsmanagement und Vergütung und die gesamte Personal- und Führungskräfteentwicklung sind für die Herstellung einer Agilen Organisation neu zu gestalten. In einem Agility Check zeigt sich dann auch, dass Agile Organisation auch andere Fachbereiche und die Schnittstellen zu ihnen betrifft. So werden die Controller ihre KPIs überdenken müssen, nicht nur die zur Messung individueller Leistung. KPIs sind ein Signal dafür, was der Organisation wichtig ist und haben eine verhaltenssteuernde Wirkung. Daher sollten sie weise gewählt werden und sich auf den Kern fokussieren. In der Agilen Organisation sind dies wie gesagt die Wissensarbeit selbst und der Arbeitsfluss.

Übrigens ist ein Agility Check eine Übung, die auch unabhängig von Agiler Arbeitsorganisation ab und zu durchgeführt werden kann. Jede Organisation hat die Tendenz, sich selbst zu stabilisieren und dabei nach und nach zuzumüllen. Ein „Frühjahrsputz“ hat noch keiner Organisation geschadet und die Fragen, die der Agility Check stellt können auch in „klassischen“ Organisation Effizienzpotenziale aufzeigen.

 

Lust auf mehr?

Dann gönnen Sie sich das Buch Schnelleinstieg Agiles Personalmanagement von Edelkraut/Mosig. Oder diskutieren Sie das Thema: mit Experten und Kollegen am 27.11.19 auf dem Praxistag Agile HR in München.

 

Dieser Artikel erschien im Original bei HRM.de: LINK