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Blog: Führungskräfte auf dem Weg in die Agilität unterstützen

Es sind nur noch einige Monate, bis zu den 2020er-Jahren. Etliche Jahre liefen Change-Programme und Appelle mit dem Hinweis auf die Veränderungen, die bis 2020 zu erreichen sind. Nun stehen wir kurz davor und umso näher 2020 rückt, umso weniger handelt es sich um eine Schwelle in eine neue Zeit. Irgendwie ist 2020 bereits normal, bevor es überhaupt begonnen hat.

Dies liegt bestimmt auch daran, dass wir in den vergangenen Jahren etliche Veränderungen erlebt und auch selbst vollzogen haben. Egal, ob als Person, in unserem Team oder als gesamte Organisation. Der Wandel ist intensiver und gleichzeitig normaler geworden.

Damit gehen einige Dinge einher, die sich auf die Art, wie Veränderung zu gestalten ist, auswirken. Während früher eher Change-Programme mit vorformulierten Zielen, einem verantwortlichen Projektteam und Kampagnen zur Information und Qualifizierung der Mitarbeiter üblich waren, macht diese Vorgehensweise zunehmend weniger Sinn. Heute ist es eher so, dass die Unternehmen der technologischen Entwicklung und daraus resultierenden Verhaltens- und Haltungsänderungen der Menschen hinterherlaufen.

Technologie verändert sich heute deutlich schneller als in der Vergangenheit und durch die Globalisierung auch an viel mehr Orten gleichzeitig. Die neuen Technologien werden von den Menschen wiederum deutlich schneller erschlossen und genutzt, als dies durch Unternehmen erfolgt. War die Technik in den Unternehmen früher noch deutlich besser, als in den Privathaushalten, haben es die Unternehmen heute schwer an der Entwicklung dranzubleiben. Immer mehr Mitarbeiter wollen lieber mit eigenen Geräten arbeiten, weil diese den bereitgestellten Betriebsmitteln überlegen sind.

Insgesamt ergibt sich aus der schnellen Entwicklung ein enormer Lernbedarf. Einzelne Menschen müssen immer mehr lernen, um auf der Höhe der Zeit zu sein aber vor allem auch die Unternehmen müssen als Organisation immer schneller lernen. Aber wie? Sind die üblichen Strukturen der Personalentwicklung noch passend, brauchen wir andere Logiken der Personal- und Führungskräfteentwicklung?

Die Fragen sind eher rhetorisch zu verstehen, denn es ist offensichtlich, dass Unternehmen anders an das Thema Lernen herangehen sollten. Nehmen wir das Beispiel der Führungskräfteentwicklung. Führungskräfte sind im Schnitt besser gebildet und länger im Beruf als der Durchschnitt der Berufstätigen. Sie verrichten Tätigkeiten, die durch Veränderung besonders stark betroffen sind, da sie die Organisation des Zuständigkeitsbereiches und dessen Produktivität verantworten. Führungskräfte müssen in der veränderlichen Welt somit auch erkennbar mehr lernen als der Rest. Sie müssen auch überproportional viel Neues lernen.

Hier stoßen wir auf eine Herausforderung. Wir erleben immer wieder, dass gestandene Führungskräfte, durch lange Jahre Erfolg und Bestätigung verführt werden anzunehmen, dass sie bereits das Meiste kennen und können. Neue Arbeitsformen wie Agilität werden dann kurz gescreent, als bekannt verbucht und lapidar festgestellt, man sei ja längst agil. In Wahrheit sind die meisten Führungskräfte hier blutige Anfänger, die ganz vorne beginnen müssen, um Agilität zu verstehen und in ihrem Bereich adäquat anwenden zu können. Die vorherigen Sätze können übrigens auch mit „digital“ und anderen aktuellen Entwicklungen gelesen werden.

Da Führung ein anstrengendes und zeitraubendes Geschäft ist, besteht automatisch auch ein operativer Widerspruch zwischen „massiver Lernbedarf“ und „operativem Irrsinn des Alltags“ Wie soll dieser Widerspruch alleine zeitlich ausbalanciert werden?

Wodurch ist eine Führungskräfteentwicklung charakterisiert, die in die moderne Zeit passt? Ein „wünsch Dir was“ könnte so aussehen:

–        Grundhaltung eines permanenten und disziplinierten Lernens

–        Individuell zusammengestellte Inhalte und Formate

–        Eigenverantwortliche Lernorganisation (Zeiten, Medien usw.)

–        Peer-Lerngruppen und Netzwerke mit Externen

–        Viele Feedback-Schleifen, um die Fortschritte (und Rückschläge) zu erkennen

–        Zugriff auf digitale, kuratierte Lernplattformen

–        …

Dafür ist Führungskräfteentwicklung oft nicht organisiert. Die Personalabteilung hat somit eine Herausforderung zu meistern, sich selbst so zu erneuern, so dass modernes Lernen für Führungskräfte attraktiv wird. Wie kann das aussehen, was ist wichtig? Der Fokus liegt auf:

–        Beschleunigung des Lernens – Lernformate werden explizit als Experiment organisiert und in kurzen Iterationsschleifen weiterentwickelt. In dieser Logik können auch innovative Formate und Anbieter getestet werden!

–        Verlagerung des Fokus von Standards (Kompetenzprofile, Rollen, …) auf das Individuum, das in seiner eigenverantwortlichen Entwicklung unterstützt wird. Lernen lernen, statt in definierten Formaten mit Standardinhalten rumsitzen.

–        Soziales Lernen stärken, etwa mit WOL, Peer-Learning aber auch ganz klassischen Formaten wie Mentoring

–        Lernräume schaffen, in denen praxisnah aber geschützt ausprobiert und modifiziert werden kann (Labor, Garage, …)

–        „Trainer“ (in der modernen Lernwelt gibt es keine Trainings mehr) und Dienstleister auswählen, die in der modernen Logik arbeiten und in die Iterationsschleifen aus Ausprobieren – Review – Weiterentwickeln einbezogen werden.

Hier besteht erkennbarer Bedarf, die Selbstwahrnehmung von HR und PE in Frage zu stellen und ein großer Lernbedarf für unsere Profession!

Wie können moderne Formate konkret aussehen? Eine Qualifizierung für die agile Transformation, die rein agil gestaltet ist und den oben genannten Kriterien entspricht findet sich hier: http://www.mentus.de/Medien/Dokumente/Agile%20Transformation.pdf

Wenn die Zielgruppe (HR oder Führungskräfte) noch am Anfang steht, kann ein Hybridformat aus Präsenzveranstaltung (alte Welt) und Agilem Arbeiten genutzt werden. Wie wäre es, Agilität am Beispiel Sport zu vermitteln? So wie hier: https://www.slideshare.net/fredel00/angebot-osp