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Blog: Organisationsdesign – Das Betriebssystem einer Agilen Organisation

Schaut man sich die typische Situation eines Unternehmens an, dass Agiles Arbeiten für sich erschließen will, wird sehr oft die bestehende Organisation als zentrale Herausforderung erkennbar. Dafür sind zwei Bereiche verantwortlich.

Da ist zunächst der Ist-Zustand der Organisation. Egal, ob als klassisch funktionale Organisation, Matrix- oder Projektorganisation konzipiert, über die Jahre entsteht ein Zustand, der gerne als „historisch gewachsen“ bezeichnet wird. Dies bedeutet in der Regel, dass sich neben dem eigentlichen Organisationsdesign eine Vielzahl an Umgehungstatbeständen (Work-arounds) entwickelt hat. Die ursprüngliche Organisation wird also nur zum Teil in der angedachten Form gelebt. Hinzu kommen menschliches Verhalten, wenn etwa Regeln unter- oder überinterpretiert werden und sich Bürokratie verselbständigt oder überkommene Prozesse aus Bequemlichkeit weitergeführt werden, obwohl sie längst obsolet sind. Besonders schwierig wird die Situation, wenn das System so mit Arbeit „zugemüllt“ wird, dass ein konsequentes Abarbeiten der Aufgaben durch permanente Umpriorisierung, höheren Abstimmungsbedarf usw. kaum noch möglich ist.

In ein solches System Agiles Arbeiten zu integrieren ist eine Herkulesaufgabe mit geringen Erfolgsaussichten. Die bestehende, überlastete Organisation wird neue Themen schnell ablehnen, in der Hoffnung, dass „Zusatzaufgaben“ vermieden werden können. Dabei ist gerade Agiles Arbeiten hervorragend geeignet, das Kernproblem „Überlast“ zu beseitigen. Außerdem werden die meisten Unternehmen gar nicht umhinkommen, Agiles Arbeiten einzuführen, da dies ideal geeignet ist, komplexe Fragestellungen zu bearbeiten.

Was können Verantwortliche tun, um sich dem Thema „Agiles Organisationsdesign“ zu nähern? Der Start ist wie immer in gutem Management: Nachdenken! Wir erleben allzu oft, das spontan entschieden wird, einen Trend aufzunehmen oder einfache Lösungen zu beauftragen. Beim Thema Agil heißt dies meist: Einführung Agiler Methoden. Das wird nicht funktionieren! Der richtige Ansatz ist, sich hinzusetzen, die Ist-Situation (gesamter Kontext) zu erfassen, den angestrebten Zielzustand zu beschreiben und daraus abzuleiten, was zu tun ist. Dazu gehören sicher auch Agile Methoden aber es sind mindestens noch die Organisation und die Qualifikation der Mitarbeiter zu berücksichtigen.

Wie passt nun „Agil“ in diese Überlegungen?

–        Agile Arbeitsorganisation (s.u.) passt ideal für komplexe, innovationsorientierte, schwer vorhersehbare / steuerbare Themenstellungen.

–        Das Pull-Prinzip (Arbeit wird „gezogen“) in Agilen Methoden kann Überlastung vermeiden.

–        Der hohe Stellenwert von Lernen (Agil = Lernen), führt zu einer permanenten Optimierung (d.h. auch Entrümpelung) der Organisation.

Die intelligente Nutzung Agiler Organisationsprinzipien und eines Agilen Organisationsdesigns erlaubt den Unternehmen, den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern. Es können Themenfelder zum wirtschaftlichen Erfolg geführt werden, für die eine bestehende Organisation ungeeignet ist. Die Implementierung agil arbeitender Organisationseinheiten kann dazu genutzt werden, die sonstige Organisation auf den Prüfstand zu stellen und ebenfalls zu optimieren.

Definition Agiles Arbeiten: https://www.linkedin.com/pulse/agiles-arbeiten-im-kern-bedeutet-von-oben-rechts-nach-edelkraut/

Gedanken zu Agiler Transformation und der Rolle der Mittelmanager: https://www.linkedin.com/pulse/mittelmanager-die-helden-der-agilen-transformation-frank-edelkraut/